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你的位置:服装名流-名人访谈

陈年:不只卖衬衫

更新时间:12/18/2009 4:25:00 PM
  提起VANCL,许多人第一时间会联想起他曾经的对手PPG。   PPG倒下后VANCL能走多远呢?曾经有无数个这样的声音围绕在VANCL创始人陈年耳边,而“今年第二季度后,这些声音都消失了”,陈年在接受本报专访时表示。   VANCL今年销售额将达到五亿元左右,这个规模已经算是一个中等服装龙都国际娱乐的规模,而VANCL已经不再是一个只卖衬衫的网上商城,衬衫目前只占到VANCL总销售额的百分之十不到。   VANCL正在实现从卖衬衫到多产品线的转型。   从模仿到超越   其实VANCL在2007年最初起家时,操作这一模式的灵感来自于PPG――网上销售衬衫的创始者。   当时PPG的衬衫销售额已经达到一亿元,正是这个数据吸引众多的投资机构趋之若鹜。   然而,随后PPG便出现了管理跟不上的问题:广告投放量过大,现金流吃紧,出货量减少,质量下降等。而VANCL当时才成立几个月,内部讨论后,陈年决定将投向传统媒体的广告转投到网络上。   “毕竟是通过网络这个渠道,网络广告会更有针对性,同时也方便后续营销与促进再次购买”,VANCL营销负责人表示。   “我们的成绩总结起来是在正确的时间、正确的团队做了正确的事情”,陈年总结说。   正确的时间,是指2007年整个电子商务的大环境已经有明显的改善,培育出足够多通过网络来进行购物的群体,这一点已经被PPG给予了证明,当时PPG的销售额达到上亿元,这证明市场空间是存在的。   另外一点是正确的团队,陈年认为许多初创的团队,因为缺少磨合,当事业发展太快时容易发生管理跟不上的情况,导致团队出问题;当事业发展过慢时又会导致成员的不满,也容易出问题。通常的团队一开始都不会去搭建ERP与流程管理等,但有经验的管理团队一上来,基本上依靠经验就可以做好,搭的框架就符合未来的成长性,这样可以保证不出问题,而VANCL的管理团队正是最初在卓越网磨合了几年的老同事。   “因此我们对彼此都非常了解与信任,都经历过几十万种品类的管理运营,每天的出货量也是几万单,因此出货量到了一定级别会有怎样的情况发生,他们都会有经验与预见,这使得VANCL的发展比较顺利”,陈年说。   而对于VANCL这样的龙都国际娱乐来说,最重要的营销成本这一块差不多被锁定,即用于“分成式”的网络营销,营销网站有销售即可获得分成,没有销售则没有分成,这是目前最流行的网络营销方式之一,也被认为更贴近营销龙都国际娱乐的需要。   另外,产品质量是最核心的部分之一,从原材料的采购到最终产品的出厂,VANCL均有专人负责把控,“我们为此实施了全检,即每件产品都需要进行检验才可以出库,不符合标准就打回厂家去”,陈年表示。   危中之机   在2008年经济危机时,曾有电子商务龙都国际娱乐暂缓扩张,减少库存。但是最后发现产品还是供不应求。   究其原因,“电子商务是平价的,比传统渠道的价格要低,因此更能吸引消费者进行购买,具有抗经济周期的特点,因此在经济危机最初发生时,对大的环境判断上我们是比较乐观的,当时我们也刚做完第三轮融资,不差钱”,陈年回忆。   当时,启明创投、IDG、联创策源、软银赛富第三轮投资者共注入VANCL约3000万美元,因此,VANCL手上的现金很宽裕。   另外一个对VANCL比较好的契机是,当时我国的服装加工业主要以接欧美的订单为主。   之前陈年曾经与他们接触过,但是合作的意向都不是太大,他们没有考虑过做内销,可是经济危机来了之后,欧美的订单消失了许多,这个时候VANCL再去就很容易谈了,目前基本上与VANCL合作的都是曾给欧美一线品牌做过OEM的厂商。   而对于VANCL来讲,或许有担心未来一旦欧美订单又上来,是不是会对VANCL的成本、质量产生影响。   “这种担心完全是不必要的,未来中国的内销市场一定会很大,而VANCL已经做到现在的规模,因此生产商不会计较是内销还是外销,新的一年生产商名单已经出来了,全部是国内一流的龙都国际娱乐”,陈年解释。   从衬衫到全产品线   事实上,VANCL一度是网上卖衬衫的代名词,但“现在已经不能把VANCL等同于网上卖衬衫了”,陈年强调说。   曾经有人算过一笔账,认为就算一年换季买四次衬衫,衬衫这个市场也不过就十亿大小的规模,而VANCL则最多只能达到一亿的规模。   而现在VANCL的产品,则包括男式衬衫、男式西装、POLO衫到女装、童装、家居用品等诸多种类,已经在向一个“全产品线”扩展。   但是对于这样一个转变,却并不是VANCL最先所规划出来的,最开始陈年的团队只是想   在网上卖衬衫这种比较中规中矩的衣服,因为谁也不知道互联网上的情况是怎样的。   可是“用户会不断地反馈,说为什么不也卖一些女装,接着还会有人要求卖童装,这些都是一点点试出来的”,陈年介绍整个产品线扩展的起因。   于是,VANCL开始了不断地尝试,而扩展带来的挑战是显而易见的,是否有合适的设计团队,以及对于供应链的要求等。   为此,VANCL雇佣了一个韩国的设计团队来进行设计,以期满足用户的需求,同时,也雇佣了知名的伊藤忠的团队来负责整个供应链的组织。   伊藤忠的团队根据他们的经验再加上调研,决定应该推出哪些品类,然后去和设计师、市场推广的人员集体讨论。   接着就是试销,VANCL会推出一些系列的起订量服装,如果销得好再上规模,如果销不好就撤掉,“我们卖T恤,发现量比衬衫要大得多,卖POLO恤也是,这不是和VC们坐下来写公式而是真正地要接近市场”,陈年透露。   而正是响应用户的需求,不断地进行尝试,现在在整个VANCL的销售额当中,衬衫只占不到百分之十的份额。   更重要的一点则是返购率,PPG曾经因为没有持续的购买力而导致资金紧张,在VANCL则不一样,“卓越的返购率百分之二十左右,我们则是这个数字的两倍还要多”,陈年自信地说。   正是这些返购,支撑起VANCL现在的规模,其实VANCL内部也曾讨论过做专还是做广的问题,“十多年前我们能想象马化腾能做到今天的样子吗?而VANCL今天已经成为一个全品类的品牌,这些都不是提前能规划出来的,都是市场决定的”,陈年继续说。   开始进军全产品线的时候,其实陈年自己也并没有太多信心,“但是用户的订量给了我们信心,只需要我们去学习同品类里最好的产品品牌就好了,像帆布鞋,我们就学习匡威,要做得和匡威一样好,但是价钱只是它的三分之一到五分之一”,陈年表示。   而这一年来,陈年主要的任务是寻找到最合适的团队成员,来负责公司运营的方方面面,   包括韩国的设计团队、伊藤忠的团队、卓越网找来的CTO等等。   “我的管理上限差不多达到了,但是我找来合适的人,他们的管理上限还有很远,而且我们还会不断学习”,陈年最后说。
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